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利用非正式辅导改进绩效

来源:28亚博国际体育平台网 更新时间:2013-8-25 [我要投稿]
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  非正式辅导(informal mentoring, IM)每天都出现在各种不同的场景中,但由于其中大多数是匿名和隐性的,人们便认为它的重要性不及正式辅导,因此很少给予它同等的热情、重视与支持。实际上,大家常常想当然地以为当人们需要时自然会得到辅导。但讽刺的是,最需要辅导的人很少能自己找到导师。新员工往往不知道如何找到级别合适的好导师,而且他们也不想给人留下过于高调张扬的印象。另外,年轻员工总爱费尽心思去寻找“完美的导师”,结果却是最后一位也找不到。

  另外一个假设是,既然非正式辅导关系是个性化的,那么外部支持就没有太大的必要。但实际情况恰恰相反。非正式辅导关系的特点是松散、随意、自然。每对关系都是独一无二的,其时间可以持续一周、数月,甚至一生。这是一种带有偶发性和自发性、在特定环境中形成的自选关系,其发展演变遵循自己的步调和时间表。

  肯德拉(Kendra)刚刚成为一家大型零售连锁店的客服经理就遇到了麻烦。原本她是想借这份新工作摆脱过去那种沟通不畅、信息无法共享的有害环境。当时,她觉得从前之所以屡屡受挫,自己难辞其咎。

  比如说,如果有人不愿与她分享信息,她就认为这是因为此人想让她失败。她确信只要是她的上司,就一定比她聪明能干。于是,她变得谨小慎微,处处疑神疑鬼,最后对自己也失去了信心。

  尽管新公司的文化与过去截然不同,但她发现自己仍然深陷原来的感觉中难以自拔,无法摆脱疑虑和自卑心态。她将自己担任原职时学会的防卫性行为应用到新工作中,但并未奏效。新文化重视合作与开放,但肯德拉却认为大家刻意对她隐瞒信息,不愿看到她成功。她没有努力去做好自己份内的工作,而是试图去影响每位同事,同时煞费苦心地美化自己的形象。她采取自上而下的管理方式,迅速实施了一系列变革,颁布多项新政策。很快,同事和下属便疏远了她。

  不过,肯德拉还是幸运的,因为这一切都被人力资源经理桑德拉(Sandra)看在眼里。她注意到肯德拉的艰难处境,于是邀请她共进午餐讨论此事。她帮助肯德拉认识到自己究竟需要怎样做才能成功,对于如何安排会议,如何影响某些强硬的部门主管,如何解决与同僚之间的冲突,她都提出了具体的建议。

  肯德拉的故事为非正式辅导提供了绝佳范例。肯德拉和桑德拉都是自愿参加辅导,并自主决定辅导的频度、持续时间、内容和结果。当一个人主动提供建议或指导,或者向别人寻求建议或指导时,他们之间就形成了非正式辅导关系。这种关系中并没有严谨的合约或承诺,只有两个致力于学习的人,其中被辅导者乐于积极接受改变。肯德拉在职业生涯的关键时刻树立了自信并获得成功,这一切都是因为桑德拉在她最需要时主动为她提供非正式的辅导。

  非正式辅导的范围

  非正式辅导关系的范围包括闲聊、根据需要进行的快速辅导以及结构化的正式关系。这种关系可以在同僚之间、团队内部或个人董事会中建立。

  同僚之间。同僚辅导是指两位平级同事之间建立的辅导关系。他们或者在层级结构中处于同一级别,或者在不同的组织中拥有相同的头衔,也许年龄还大体相当。决定同僚关系的是平等或相同的地位、经历、专长或兴趣。在某些情况下,每个人都会扮演两种角色——既是导师,又是被辅导者。还有的时候,双方分别充当固定的导师和被辅导者。

  团队内部。团队辅导的吸引力日渐增长。同僚辅导团队由学习兴趣或需求类似的同僚组成。自我指导团队负责管理学习过程,让每位成员的学习要求均得到满足,同时团队也受益于成员的知识、专长和经验。

  高管之间的同僚辅导为级别、性别或背景相同的人提供了一个反射板,可以为个人和组织的转型测试理念,提供一个安全的避风港。

  在辅导圈子中,每个人都能充分挖掘团队的智慧,撷取有用的专长和经验解决问题、改进做法,或提高个人效率。

  个人董事会。在这种模式下,被辅导者寻找并招募多位导师帮助自己解决问题、提供建议,或质疑自己的观点。被辅导者可以选择一个特定的时间和地点与董事会全体成员见面,也可以分别向每位成员求教。

  无论你选择以哪种方式来支持非正式辅导,你都必须认真对待、系统化地实施。在制定行动计划时,可以考虑以下选择方案:

  ·为寻找辅导伙伴提供指导、策略和训练

  ·提供教育和培训

  ·促进最佳实践的分享

  ·举办技能建设研讨会

  ·告知辅导内容

  ·配备包括指导方针、建议和相关文章的非正式辅导工具包

  ·组织午餐学

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