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我和绩效管理不得不说的故事(上篇)

作者:赵日磊 来源:价值中国 更新时间:2017-3-30 [我要投稿]
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  【上篇】绩效魔方,一个HR眼中的绩效管理

  1.“触电”绩效,不解其味,茫然无措

  我对绩效管理的研究始于2000年。在毕业找工作参加面试的时候,所应聘公司人事经理告诉我公司准备 “上绩效”,所以需要招个人手。那是我第一次听到“绩效”这个词。我的专业是经贸英语,和人力资源没有一点儿关系,之所以去找人力资源管理方面的工作,完全是一时兴致使然。由于对“绩效”比较陌生,我只好茫然地点了点头:“哦,好的,我会好好学习绩效的。”尽管没懂,尽管茫然,但是我依稀意识到了一点,那就是“绩效”这个东西不简单!为了开展“绩效”工作,还要专门增加一个人手,说明这个工作是很重要的。

  很快,我就接到了关于“绩效”的任务。2000年年底,公司就把成立6年以来第一次绩效考核的任务交给了我。无疑,这是一个重要、艰巨且光荣的工作任务。具体任务要求是“设计一份绩效考核表,组织考核打分,把考核结果应用到年终薪酬调整上。”领了任务,我的第一反应是去网上查询资料,希望可以快速上手。但非常遗憾,那时候网络上关于管理类的内容本身并不丰富,关于绩效考核的资料更是少之又少。

  为了帮助我快速完成方案,公司总经理专门托关系,从它原来供职的西门子变压器公司人事部要了一张考核表给我参考。于是我凭借着自己在网络上学的一点关于绩效的知识和西门子的考核表,开始在纸上写写画画,一周时间就完成了考核方案。考核方案里主要的考核指标是“工作数量、工作质量、工作态度”等,其实就是所谓的“德勤能绩”。为了尽量公平,有效地区别不同类型的人员,我针对管理人员、基层员工、技术人员和车间工人设计了不同的考核维度和权重。最终,公司用我做的考核表给所有的员工打了分,并把结果应用到了年终的调薪上。

  尽管工作成果得到了应用,但我明显感觉到第一次设计的绩效考核方案有一个非常大的缺陷,就是绩效考核指标和员工的工作职责没有任何关联。一张考核表把所有员工都考核完了,导致工作是一套标准,绩效考核又是另外一套标准。这是非常严重的不匹配现象,虽然这样的考核方案通过了公司的要求并得到了实施,但我始终觉得还要继续改进一下,起码做到绩效考核和员工的工作职责相结合,要通过实施绩效考核真正把员工的工作成果展示出来。

  2.潜心研究,内外促动,爱上绩效

  为了解除这个困惑,我开始关注绩效考核的理论,从网络上搜寻绩效考核的资料。那时,网上关于绩效考核的资料非常少,书店的书籍也是一样,少得可怜的几本,不像现在各种主题的绩效类的书籍层出不穷。

  显然,少得可怜的资料不足以支持自己的学习。公司也意识到了这一点,派我外出学习。短短一年多的时间里,我参加了几次大的公开课,讲师都是跨国公司的高管和知名咨询公司的讲师,包括摩托罗拉、朗讯等知名跨国企业的人力资源总监。

  那时候的我在绩效管理这个主题上基本上是一张白纸,因此学习的时候如饥似渴。当时,我已经注意到学习知识后进行培训效果转化的重要性。也刚好在那时候我接触到一本影响我一生的书叫《与成功有约》,也就是后来非常火的《高效能人士七个习惯》的台湾翻译版。书中讲到的高效能人士的七个习惯(“积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、全面更新”)给我的职业生涯发展带来了极大的启发。

  与高质量的内容相比,在书的前言里面的一句话对我的触动更大,是这样讲的:“读者朋友,拿到这本书的时候,你不要只是读它,最好的学习方式是一边阅读一边发表,把你学习到的内容通过写文章的形式与其他人交流。”读到这句话时,我眼前一亮,真有道理,非常认同,要真正把书本和老师讲的精髓转化成自己的语言。

  我领悟到了,也这样做了,而且一直都没有再停下。每次培训结束后,我就把在课程上学到的知识整理成文章,发表在网络上,其中有一篇文章叫“摩托罗拉的绩效管理”。这篇文章写于2002年,后来被几百家网站转载,并被收入至少5本绩效专着里,这篇文章最重要的思想是“企业管理=人力资源管理,人力资源管理=绩效管理”,同时提出了“绩效管理的方式是‘目标+沟通’”的理念。尽管这样的论断从学术研究上来讲不够系统,也不够严谨,但依然为我的绩效管理研究开启了生命之旅。从此,我爱上了绩效管理这个主题,这也是我为中国企业绩效管理实践呐喊的开始。

  3.发现真谛,脑洞大开,立志为中国企业绩效实践呐喊

  大约在2002年,我接触到了美国绩效管理专家罗伯特·巴克沃的绩效管理思想。罗伯特·巴克沃关于绩效管理的定义深深地打动了我,他说:“绩效管理是上级和下级之间持续对话的过程,该过程由主管和员工之间达成的协议保障完成。”非常

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