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中国企业战略管理问题分析及解决对策

作者:李江涛 来源:价值中国 更新时间:2017-5-7 [我要投稿]
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  导读:在我国,每年有数以万计的企业倒闭。有研究表明,尽管企业倒闭的原因很多,但基本症结却是缺乏战略管理,或根本就没有开展战略管理。由于战略管理缺失,使企业难以构建明确有效的发展方向,致使其在市场上举步维艰。

  根据中国企业常见的战略管理问题,大致可将中国企业的战略管理分为以下几种类型。

  第一种:缺乏长远性,短期行为严重。

  有的企业意识不到战略定位的重要性,其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求,缺乏长远的规划;有的企业认为,环境或市场变化太快,制定长远的战略没有意义;还有的企业领导在做决策时考虑得不够透彻,不够长远,到了实战阶段他发现还存在某些漏洞,于是就会频繁更换战略。这些都是非常不可取的。

  改变是非常必要的,但战略讲的就是长远,它牵涉到方向,牵涉到企业的成长,如果你没有一个长远的规划,或者经常改来改去那就等于你没有战略。而且,频繁更换战略会使企业付出非常沉重的代价。

  打个比方,假设一个企业本该向左走,但是由于领导决策失误,导致大家向右走了。走了两年发现此路不通,于是号令大家转身向右走。这时候就不仅仅是转回身去调整一下方向那么简单了,因为你转回身之后必须要走回原点,然后再往左边走。现实的情况可能是,当你返回原点的时候,同时间起步且一开始就向左走的企业早就把你抛在了身后。

  一旦定下一个战略决策,你的组织架构、人才策略、意识形态、企业文化、管理机制、管理流程等等全都得随着战略的变化而变化。局势一旦形成,想要扭转,会非常困难。很多时候当你觉得不对,意识到要回头的时候,早已经是时过境迁了。所以,领导者不可不察,特别是在排版的那一刹那。

  有关研究认为,采取以市场为导向的随机应变战略是中小企业的特点。当企业发展到一定规模时,就必须制定出建立在对市场、企业、顾客等因素理性分析基础之上的长期战略。否则将会严重制约企业的发展壮大。

  第二种:缺乏客观性,往往以经验代替战略。

  有的企业制定战略时或缺乏理性的分析,或缺乏量化的客观分析,习惯以经验代替战略。这种类型的战略制定一般依赖领导层授意,往往是自企业家开始自上而下逐级制定的。具体流程往往是由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略,然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是,领导层重视战略,有时间可以集中精力去思考战略方向,但最后制定出来的战略往往是总裁战略,而不是企业战略。

  第三种:缺乏科学性,盲目追逐市场热点。

  部分企业由于缺乏战略制定的必要工具和方法,会盲目根据市场热点制定其战略,导致企业投资过分多元化。

  企业战略的价值归根到底在于它可以指导企业长远的发展方向,而非一时业绩的提升。盲目的追踪“热点”,在短期内可能会给企业带来比较高的收益,但同时也酝酿着很大的风险。很多社会热点仅仅是概念炒作,一旦市场热点转移,企业必将蒙受重大损失。所以,制定战略务必要关注市场的真实意图,分析热点背后的动向和趋势,切忌盲目追随热点。

  第四种:缺乏系统性,以“口号标语”代替战略。

  有的企业领导者头脑中的战略管理意识十分淡薄,他们制定战略缺乏系统性的考虑,有的甚至以标语口号代替战略,似是而非。这种无战略现象和不重视战略现象,是一些企业经不住风险,抗干扰能力弱,大起大落的重要原因。

  企业战略管理不是一句简单的口号,也不是某个人突发奇想的结果,而是一个系统性的过程,是具备系统一般特性的综合系统。所以战略管理必须建立在系统性的基础之上。

  第五种:缺乏可操作性,或没有具体的战略实施方案。

  有的企业认为把战略目标定得高一点,才能体现“能力”或先进性,才能激发干部和员工的“斗志”。或者,为了报告做得“好看”一点,盲目抬高目标,导致企业战略最终无法实现。也有一些企业制定战略规划流于书面报告,没有明确的、切实可行的战略目标。还有的企业生搬硬套教科书上的模型,制定出来的战略可行性和操作性差。战略规划必须具有可操作性,否则就是一纸空谈。

  企业战略的目标不是企业领导人想定多高就定多高的,它跟企业的经营环境、企业自身的实力以及当前的状况等息息相关。而企业战略制定得好与坏,不在于指标的高低,而在于能否最大程

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